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朝阳数学辅导机构阐述控制团队规模
发布时间:2021-03-21 浏览8695次

著名家政服务平台TalkLocal公司创始人兼总裁曼普里特·辛格将销售团队分为两类:建设者和栽培者。建设者创造流程规则、解决问题;栽培者能扩大服务(产品)的应用效果。很多机构的咨询师都是属于栽培者,需要主管监督管理到位,再给予频繁的激励,才有可能完成个人业绩。这就导致了大多数机构,需要大量培训、试错、监督、激励,不仅增加了综合成本,甚至可能会给机构带来负回报。曼普里特·辛格分享了他们公司把栽培型销售团队变成一个建设型销售团队的四个步骤:1.辞退固化栽培者,增加涨薪空间他们公司对原来销售团队进行了裁员,到最后只留下了5个靠近精英级别的销售人员。薪水是激励员工的最好手段,辞退那些固化的栽培者,能给留下的人增加涨薪空间,最大化的提高销售团队的产出。另外,“巧妇难为无米之炊”,对于一个销售团队来说也是一样,如果没有配套的工具和技术,也很难达成高效低成本。所以裁员节省下来的钱,还可以用于销售人员培训、专项提升、素养培养等。2.控制团队规模,减缓人员招聘随着上面所说的,以裁员来增加涨薪空间,也给公司带了人员空缺,但他们在随后的六个月时间里,仅仅新招了5个人,只是把销售团队扩大到十人而已。以往公司内部新招员工,基本都是批量的集体培训,并不能保证大多数人都能很好的掌握技能、理解并认同公司文化,不仅降低了新员工成长速度,更是会出现招的多流失的多的现象。而适当控制团队规模,减缓人员招聘,能让新招入的每个人都能获得足够的培训时间和资源,这样会收到事半功倍的效果。3.建立师徒培训制新入职的人员,由公司出面为他们选择一名资深销售人员建立师徒关系,避免集体培训带来的弊端。同时,往往新员工在刚进入团队时,很有可能会从老员工身上学到一些坏习惯,不仅对新员工以后的发展不利,也带来了极大的管理难度。而师徒培训制,就能让高管在新员工出现以上情况时,快速寻找到根源,并及时对新老员工采取合理的管控。此外,一对一的师徒培训制,不仅大大缩短了新员工上手工作时间,更是能培养老员工管培能力。4.尽量选择合作的工作方式当公司的团队规模很小时,每一个销售人员都可以参与实质性的战略会议。这样做,不仅能让他们感觉到自己是决策的参与者而不单是执行者,也对公司领导的态度变成了合作者的关系,极大地提高了他们的工作积极性。更重要的是,当公司的决策想法是员工自己想出来的时候,也说明了他们对公司的发展有过更深层次的思考。辛格指出,只有公司拥有了一套可复制的成功销售模式,才开始投入人力资源,让业务得到进一步增长。之后,企业恢复到一个更具竞争力的薪酬结构上时,再提供可扩展的培训流程,发挥公司更多潜力。 

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